柳傳志管理三要素：搭班子 定戰略 帶隊伍

柳傳志著名的管理三要素——搭班子、定戰略、帶隊伍，企業界幾乎盡人皆知。三要素中，有兩個要素（搭班子，帶隊伍）與人密切關聯，知易行難，是科學更是藝術，如何能夠把這三個要素發揮好，諸多實踐者理解不一，尤其搭班子這第一要務，統領全局，某種意義上說，搭班子成功了，事業就成了一半?！按畎嘧印笔桥旁凇岸☉鹇浴敝暗?。

在純理論的邏輯之中，“定戰略”似乎應該擺在“搭班子”之前，因為應該先有事，先有戰略目標，才能找人去做。這個思路有點兒像有了資本以后，為這筆資本定一個戰略，然后，再找人就能辦起企業。

做過企業的人對此的思考決不會如此簡單，一個成功企業的誕生也決不會這樣簡單。企業的成功是偶然的，成功企業不可能像推公式一樣推導出來，也決不是有了投資，有了好的戰略，就必然能夠找到合適的人來實現這個戰略，從而像產品在生產流水線一樣能有節奏有控制地生產出成功企業來。

“搭班子”在“定戰略”之前說明先要有一批志同道合、有著共同理想的人，然后，才能基于這批人自身的特點定出最能發揮這批人長處的戰略?？梢哉f，沒有柳傳志、李勤就沒有“聯想”，也就不可能有“聯想”今天這樣的戰略和目標。企業的戰略是基于辦企業的人而制定的，而不是相反。

搭班子在定戰略之前強調了人的重要性，柳傳志管理三要素本身也在強調人的重要性。過去教科書上也有管理三要素，指的是計劃、協調和控制。講的只是管事，沒有提人的重要性和能動性，所以管不好。

“聯想”常務副總裁李勤認為，要把人管好首先要有一個很好的人才運行機制，這個人才的運行機制能夠保證人才在聯想的定位定好，保證給有能力的年輕人提供越來越大的舞臺。其次，需要一個班子?！鞍嘧拥囊馑际羌w領導，國外的管理體制是總經理管三個副總經理，三個副總經理各管一塊，三個副總經理都直接向總經理匯報，副總經理之間不交流?！奥撓搿辈皇沁@樣，“聯想”是核心領導組成執委會，大事共同商量?！?/p>

誰是班子的一把手是建班子的首要問題。高技術企業因為技術創新對于企業的發展有著至關重要的意義，所以，在高技術企業中，當企業發展到一定階段的時候，才會出現“企業到底是科學家的企業，還是企業家的企業？”這樣的問題。對于這個問題，柳傳志現在的回答一點兒都不含糊：“從企業家的角度看，或者從真正正確的角度看，研究成果只是企業發展若干環節中的一個環節，千萬記住了一定是企業家來負全責?？茖W家完成科研成果的部分，這部分可能很重要，科學家要在企業中占據很重要的地位，要得到極高的報酬，但是，決不能因此就應當讓科學家來管理企業。如果真的讓一個科學家來管理公司，他很容易把企業帶偏，因為科學家很容易僅從技術的角度考慮問題，但是在很多時候，不是技術可以做了，企業就可以做，企業要從企業的角度考慮問題。聯想曾經有過幾十項研究成果就是在公司里面都賣不出去，都無法轉化為產品。

尤其在東方企業，企業的一把手絕對是企業的靈魂和核心，柳傳志所謂搭班子的意思就是要建立一套集團領導的機制，來克服由于個人領導可能帶來的弊端。因為柳傳志十分明白“自己再怎么能干，也比不上加上李勤、楊元慶、郭為，大家在一起能干。集體的智慧絕對是重要的”。柳傳志把班子看成“一種制約”，“第一把手要能夠知道建這個班子就是為了制約自己的；重要的事情，要人人都知道。小的民營公司一把手將財務控制在自己一個人手里，什么事情都不對別人說，很容易造成相互的猜疑和不團結?！睘榇?，“聯想”規定：第一，公司的大事必須經過討論，執委會的每一個人都要知道；第二，所有的話都擺在桌面上，為了貫徹這一點，認定之后說的話完全不算數；第三，堅決不允許宗派的出現，為了杜絕宗派，聯想實行高層干部互相調換，避免擁兵自重，不知道老板是誰，不知道公司大的目標，只知道小部門的利益。另外，發現宗派，不惜經濟利益一定要把毒瘤砍掉，聯想認為及早處理的只是一小塊，不忍痛切除，大了以后損失更多。

誰也不能否認不規范的企業對領導人依賴更大。一個企業家一上任，這個企業馬上就運轉了起來，他一走，企業馬上就不轉，這對企業家來說，當然是很過癮的事，但是這種機制對企業而言卻沒有什么好處。柳傳志認為，解決這個問題的關鍵在于，這個企業家的目的到底是要把企業辦成一個長久發展的企業，還是要把企業辦成自己一個人的企業?！拔艺f要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業，絕對不是一句空話。為了達到這個目標，我目前只從制度規范化上，從人上，從班子上進行著準備，聯想現在不是在培養一個人，而是在培養一層人，要讓聯想離開了我，還絕對能轉。我相信，我這樣做的時候，當企業對我的依賴越來越小的時候，我依然能夠得到大家發自內心的尊重?！?/p>

搭班子的時候，到底是應該因人設事，還是應該因事去找人？規范的做法是因事去找人，而柳傳志卻認為，實際上在中國規范不到那么清楚，而人絕對是第一位的，合適的人是阿拉伯有效數值的1，后面帶一個0是10，帶兩個0是100，三個0是1000，沒有合適的人作為1，再多的0也沒有用。柳傳志認為，楊元慶和郭為都是這樣的人?！坝卸嗌偃俗龆嗌偈?，2005年以前，“聯想”要再推四五個有規模、有影響的系列產品，人到了就能推，所以“聯想”現在在有計劃地培養人才?！?/p>

一個企業的班子里面不可能什么事情意見都一致，在意見不一致的時候，柳傳志的經驗是學會妥協，決不能出現“這件事做成了，但因為做成這件事，把所有的障礙都設起來了，在別的問題上，別人正等著你呢！而一定要求得共識，有了共識再做事”?！白龀梢患率紫仁菣C制的問題，其次是班子的問題，再次才是自己能力的問題，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，說不是自己能力不行。但我信奉一點就是什么事情都在自己身上找原因，苦苦在自己身上想法去解決。很多事情不到時機，我的勢能不夠，我會按住不動，我堅決不做，決不會因為要搶前一步做一件事情，破壞了班子的和諧?！?/p>

在中國因為企業家自身的錯誤而使企業沒落的例子舉不勝舉。因此，企業家要把環境看清楚，怎么能在國家體制不斷變化的過程中不犯錯誤，不做犧牲品。柳傳志總結了兩點經驗：“第一，要讓領導對自己有穿透性的信任。所謂穿透性的信任建立在讓領導充分了解自己的基礎之上，要讓領導了解企業是怎么運作的，要做到即使有人打小報告，領導也絕對不會相信我能做出那樣的事，要讓領導覺得那根本不可能；第二，財務上的事情要特別清楚?！?/p>

柳傳志現在要求“聯想”的年輕人用事業心取代上進心，他希望年輕人及早地趕上來，因為柳傳志怕他取得了一定的成績后，進取心就會衰退?！拔以诓粩嗵嵝炎约?，現在是“聯想”需要我，我也需要聯想的時候，二者兼得。如果僅僅是我需要“聯想”，而“聯想”不那么需要我的時候，就要立刻退下來?！钡降自撊绾尉唧w的去搭班子呢？

下面給出一些思路以供參考：

搭班子第一步： 定標準——確定班子成員選擇標準

班子成員是基于過去還是面向未來，是以元老為主還是借助空降部隊？這是一個現實的問題，不同公司的統帥會給予不同的答案。經過認真的思考和總結，A公司摸索一種選擇班子成員的“VEPPB”指標。暨從基礎層面的兩個指標Performance（過往業績）、Behavior(關鍵行為)、崗位匹配的兩個指標Value（價值觀）、Experience（相關經驗）以及面向未來的潛力指標（PotentialFactor）用這套指標來客觀的評價并選拔每一個潛在的班子候選人。做到心中有數，手中有尺。

搭班子第二步： 照鏡子——判斷現有人才水平

確立了班子成員選擇標準以后，牽頭人召開人才盤點會，利用行為-業績矩陣（圖二）去尋找班子成員候選人。這個矩陣中，業績維度是清晰易見的，而行為方面需要公司自己（如果必要，需要外部專家進行輔導）提煉出自己一套關鍵問題，來有效的挖掘出在具體的業務情景中的行為，能夠做到選人有術。

搭班子第三步： 定組合——搭配班子成員

搭班子不僅僅是科學，還是重要的一門藝術。牽頭人在選擇一個個的班子候選人時，一個擺在他面前的話題就是：如何確定班子成員的搭配組合；是選擇“天地會”（海歸人才+本土精英），還是“雌雄配”（管理團隊中的男女搭配），還是“新老配”（空降新兵+創業老兵），還是“攻防配”（守成老將+闖勁十足的新銳）？最終牽頭人拍板，一方面由獵頭公司大力引進外部人才，一方面大力提拔內部元老，選擇了“新老配”的模式，班子成員中既有行業經驗豐富的“空降新兵”，又有跟隨A公司一路成長的“創業老兵”，寄希望于搭建完成的班子能達到以下三個作用：對班子的一把手進行有效的控制，降低決策等風險；1+1<2即：有效降低組織內耗；1+1>2即：協同作戰，創造效能最大化。

搭班子第四步： 扶上馬，送一程

要知道，一個團隊的磨合尤其是領導班子的磨合不是個簡單的物理過程，而是一個化學過程。在中國，很多企業的高層管理者能夠做到將下屬“扶上馬”，但是上馬之后的路如何走，就靠下屬自己去領悟了。牽頭人決定，僅僅地“扶上馬”是不夠的，還需要再“送一程”，讓幾個事業部的新班子能夠更好地運轉，在完成事業部班子搭建以后，A公司為所有的班子成員開始設計繼續的成長磨合方案，提供各種方法和工具幫助班子成長，比如在專業顧問的設計下召開戰略研討會，比如設計完整的班子學習計劃，更如會定期測一下組織氛圍(圖四)，讓班子成員更好的互相了解，互相磨合。

柳傳志可以放心交棒，是因為聯想的人才梯隊培養的成功，尤其是作為核心班子成員的8位LEC成員。8位LEC成員經歷了種種的歷練，與聯想一起成長到今天，如今成為支撐和帶領整個聯想集團前行的中堅力量。

總之，快速發展企業要解決發展過程中管理人才培養困難的問題，是一個漫長的過程；但選擇“搭班子”這樣一個切入點，可以在解決管理人才培養困難的同時，也為后續整個班子成員的培養計劃和領導梯隊建設奠定基礎。搭好了班子，班子成員如何達成戰略共識，如何帶好隊伍，將成為A公司下一階段的核心管理重點。

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